接到总部的约稿，说让谈谈参与新范式管理活动的相关感想，顿时感到不胜惶恐。河南公司新范式管理活动一路走来，取得了不少突破，也收获了一些成绩，这是所有参与新范式管理项目的人员共同努力的结果。而我，只是其中的普通一员。

    在这期间，作为河南公司新范式事务局的成员之一的我，亲眼看到、亲身经历了导入新范式后的每一个变化，以及参与变化的每一个人的行动，深受感动。在此，对为新范式殚精竭虑的所有人表示感谢。我觉得，公司新范式活动的开展历程，恰恰也是我的心路历程。

    新范式走进河南公司时，我正处在人生的最低谷，坦白的讲，是新范式给我了“重生”。去年5月，公司决定对我进行降职，因为当时的我十分迷茫，工作没有目标，没有成效。降职对我触动很大，当时也有过埋怨。后来意识到这样下去不行，自己必须要有所改变。虽然有这样的想法，但并不知道该如何去做。直到公司成立新范式DT小组后，安排我协助李孝勤副总开展新范式的工作，使我开始逐步接触到新范式管理，并随着新范式工作的开展，明确了自己梦想和目标，学习到了创新方法。后来，公司柴成雷总经理问我，新范式管理对你有什么改变？我马上回答：“重生”。这是我内心真实的想法，因为真的是重新再出发，因为降职的经历让我学到了很多，因为公司并没有放弃我。

    在6月份总部举行的新范式第二次肯定式探询大会上，第一次到总部的我初步了解了新范式的核心理念，感触最深的还是文先生肯定式的态度和工作方法。随后，我代表河南作了汇报，因为当时不够自信，所以有点惶恐。汇报完毕后，看到田润浓老师在微信上给我留言——“非常棒”，顿时觉得心里暖暖的，人也感觉自信多了。我也切身感受到了“肯定式”的巨大能量。这之后，我也逐渐开始学习并运用这种方法。通过不断实践新范式的理念，并变得更加的自信和有成就感。

    记得有一次，在跟NPI团队金老师交流的时候，公司柴成雷总经理问道：“你们看着愿景大厦，然后就相信并改变了？”金老师回答：“我在其中找到了自己的位置”。这一句话，让我们找到了愿景共享的方向。随后，柴总率先在会议上共享了河南超威V1版愿景，明确指出各个部门应该开展的各项工作，帮主任级以上人员找到了在愿景大厦中的位置。在此之后的每一次共享中，不管是那一级的人员，我们都会帮他们找到自己的位置。

    去年8月，我们遭遇了活动实施以来第一次拦路虎。当时集团总部要求对愿景大厦进行向下共享。但在当时，针对一线员工愿景共享的方法都不确定，不知道该如何进行，工作陷入僵局。万般无奈，我们写了信件问NPI黄老师，求教如果快速进行这项工作。黄老师的建议是，针对创新和愿景共享的工作不需要太着急，要有耐心。于是，我们不再那么急切的想着如何去改变，而是开始在工作中循序渐进地去共享。同时，我和事务局的同事会参与到各个科室例会和培训会中去，在他们进行愿景大厦共享后，进行补充和愿景再共享，通过不断地示范，让各部门负责人学会如何去共享愿景大厦。

    在推行新范式管理活动中，让我感触最深的是“率先垂范”。起初听到，感受并不深刻。变化是从NPI老师在河南的辅导过程中感受到的，在生产现场的实践过程中，看到了老师们的工作状态，以及对约定的重视，让我受到了很大的影响和震撼。逐渐地，我也开始试着率先垂范，开始信守约定的内容，尽可能的多做少说。奇妙的是，这种情况下，工作的效率和成果有了很大的提升，使得我们工作热情更加高涨，新范式活动的推行进入了良性的循环。

    9月，公司开始收获新范式带来的成果。首个CFT课题顺利完成，我们把课题制作了相当精彩的完结报告，在公司内部进行了发表，引起了很大的震动，起到了示范作用，不仅参与课题的人员能力得到了提升，而且申报课题的人越来越多。随着课题数量的增加，为进一步规范管理，公司成立了课题管理小组，抽调一个副总、一个科长来专门管理，并出台课题管理制度和课题管理细则，制作了开展课题的十步法，指导课题的开展，有效地规范了各部门解决问题的思维。现在，公司科员级人员都可以利用创新工具（六顶思考帽、头脑风暴、鱼骨图等）来解决工作中的实际问题。截至今年2月，公司已完成课题20个。

    从新范式正式启动到现在，已有一年多了。这一年，给我的感受是：“从来没有任何一种的管理模式能像新范式一样，使我和我们河南超威在一年时间内发生这么大的变化。”我相信，通过我们大家的共同努力并践行新范式，我们的新范式一定能够成功，我们的愿景一定能够实现。（河南公司   许朝威）

践行在路上

2015年3月，在超威集团的会议上出现了一个陌生的名词“新范式”管理，随着时间的推移，这个名词被引入到江西新威公司。一时间，何为“新范式”管理？在这样一个新鲜的名词面前，我们该如何理解？这是何人创造的一个名词？他能给我们带来什么样的变化？带着疑问，我参加了新范式管理的学习。

首次参加会议，在韩方老师的讲解下，似懂非懂地感觉好像一些理念是有道理的，同时觉得老师讲的我们也是在做啊。顿时觉得，是不是真的有必要学习本来已经在做的、正在践行的工作理念？带着这样的疑惑，我开始了新范式的学习践行之旅。随着第二、三次新范式会议的参加，以及系统地学习文先生的创新变革之道，深深地被会议上、书本中文先生所讲的理念所吸引。觉得在国内企业完全不可能实现的客户关系，为何在柳韩金佰利能够实现？当时的文先生为何有这么大的勇气和魅力改变这种企业和客户间的关系？由此，产生了一种想好好地去了解新范式管理精髓的欲望。

在不断地学习中，我逐渐明白：新范式管理是一种新的管理模式，重点是挖掘员工的潜力，培养员工的创新能力，使其把工作的场所当成自己的家庭来经营，为实现顾客的需求，我们要不断的改变我们现有的经营方法和理念，制定我们的目标，使用方法和工具等，把公司的愿景变成所有员工的愿景，最终来实现“以人为本，以顾客为中心、持续改善，持续创新”的一种新的理念。

在学习新范式的过程中，我由开始的旁听者逐渐演变成参与者，再由参与者变成践行者，最终变成现在的追随者。在不断的演变过程中就几个小的事例进行分享吧。

一开始对新范式活动开展的不理解的员工并不在少数。在公司进行愿景大厦分享的过程中，我们制作了一个到现场可以立着放置进行讲解的板报，当我拿着到现场时，一名员工开玩笑地对我说道：“梁科，这种高端的管理方法不适合我这种小员工吧，再说了工作都忙不过来，还学这个？”我当时就指出他的思想误区，并告诉他，他的想法完全是错误的，学了号的管理方法才能更好的工作。讲明道理后，我按照既定的思路继续宣导愿景大厦。经过和该员工后续多次的工作了解沟通后，我发现此员工在后续参与新范式的学习活动中，笔记做的很认真，同时对我们的讲解提问变得更加积极主动。从这次小插曲中，我认识到，员工一开始的不理解不能让我变得不坚持，这也恰恰印证了新范式管理理念中的“不要因为一次失败就放弃，创新需要持续”。

同样在新范式的学习中，态度的改变使我得到意想不到的结果。起因源于工作上的一次小失误。去年6月中旬，当时我任职于品管工作科长一职，有一次车间现场管理和品管在跟踪实验用电池时，因为工作的沟通不顺畅导致实验用电池在小包装工段被下转到大包装工段。我得知该情况后，马上就找到当时的品管和生产管理人员，质问为何实验用电池会跟丢？你们怎么看待和处理这个问题？面对我的质问，现场一位工段长解释是品管交接不清才导致问题的发生。但当时我没有很好地跟该工段长沟通，导致其对我有些不信任。通过新范式的不断开展，我加强了与一线生产管理人员的沟通，渐渐地，我们的关系越来越融洽，在工作上的默契度越来好。今年3月下旬，我接到一起关于加酸工段员工反应该工段长配合问题的投诉，在与该工段长沟通的时候，摆事实讲道理，让该工段长流着泪说出了心里话，我也因此赢得了他的信任。通过这件事，让我想到了新范式管理中的理念——“松开双手，紧握拳头无法与员工建立更深层次的信任关系”，再一次在我的工作实践中得到体现。

通过对新范式管理的不断学习和理解，很多理念都在日常的工作中得到了体现，身边也不断涌现出一些真实地、得到改善的案例，让我对学习新范式更加有动力。我相信，新范式的学习和运用在后续的工作生活中一定能得到更好的验证。新范式学习，运用是需要持续进行的，这就是我的新范式！（江西新威公司   梁安鹏）

坚持学习，与新范式共成长

姓名：张鲁枭

职务：总部财务部资金管理专员

语录：积极的态度是创新成功的前提，创新需要干事业的激情和责任心。

2015年，是超威集团引入新范式管理的元年。这一年中,超威继续保持迅猛发展势头，新范式管理也成功地在超威生根发芽，为我们在机会挖掘、成本控制、管理转变等方面带来了持续地改善。这一年里，我们员工的主人翁意识不断优化，项目管理团队经验不断提高，员工提报的课题质量不断提升，一切都在循着良性的轨道发展。作为新范式事务局的一名课题项目管理员，我感到由衷的骄傲。

我最早接触新范式是2015年4月份，当时，刚刚加入超威集团的我看到了《创新变革之道》这本书，里面的愿景规划、以人为本、创造性破坏等新名词给我留下了深刻印象，但也只是局限于好奇，并没有过多地去了解其内涵。直到8月份，为了进一步规范新范式管理，总部成立了事务局，并安排我协助田洁副总监做课题项目的管理工作，从这时起我开始系统地接触新范式。

发现问题、分析问题、系统地归纳和总结问题，是新范式带给我们的第一个改变。通过肯定探询式大会、愿景发布大会等多个场合的培训与学习，在韩方顾问一点点的耐心教导下，我逐渐掌握了鱼骨图、六顶思考帽、ERRC、ECSR 等思维工具，并运用到日常的工作中，思维的大门由此打开。遇到问题，我会自然而然地运用工具去解决，也会找其他同事商量，将大家智慧集中到一处。通过一段时间的实践，效果是明显的，不仅工作效率得到了提升，以往很多没能解决的问题，通通迎刃而解。不仅如此，利用思维工具对工作内容、工作流程、工作方法多次剖析后，我发现，课题组也逐步找到了自己的价值与平台，明确了未来工作开展的规划与方向。

至此我才明白，其实韩方顾问一而再再而三地注重对工具使用的培训，其实是想告诉我们思考问题、分析问题的方法，将创新思维植入我们心中，告诉我们遇到问题不要回避，而是通过多问为什么来找到问题的根源，更加高效的将问题解决掉。

第二个改变是新范式活动的参与从高层一头热到全员参与。一开始，课题申报以及项目改善成果都是以DT团队或部门负责人为主导来开展的，创新变革还未能成为全体员工的工作习惯。为此，集团专门成立新范式事务局，通过变革推进、宣传灌输等手段，新范式逐渐深入到超威的发展中，走入了每个超威人的心中。员工的创新意识提升了，目标更明确了，取得的成果更加丰硕了。

仅仅半年，总部各部门和四个试点子分公司通过六顶思考帽，对现状、危机、创新等方面进行分析，就成功导出783个机会地图，2162个快速改善课题。为了对课题进行分类梳理，使重要课题能够快速的实施，我们加班加点，按照重点课题、一般课题、跨部门课题等进行筛选、区分。截至目前，仅总部就已成功立项100多个。

通过近一年参与新范式活动，给我最大的感受就是，积极的态度是创新成功的前提，创新需要干事业的激情和责任心。要有自始至终把事情做完、做好的态度，只有这样才能工作的更有效率，才能取得事半功倍的效果。今年，我将一如既往，坚持学习，提升自身业务能力的同时，将这种工作的热情带给自己也带给身边的同事。态度决定一切，我相信只要我们抱着积极向上的信念，一定能够做的更好，走的更远。

破“旧”创“新”，践行新范式管理

姓名：杭俊

职务：计划物流部IE分析管理员

语录：每天改变一小步，每月提高一大步！

说实话，第一次听到新范式，是在公司新范式管理项目的启动会上，那时的我对新范式的认知仅仅停留在一知半解的层面。去年10月，新范式逐渐走进总部各个部门，走入到每个员工的日常工作中。为了了解地更多，我主动申请参与到新范式管理活动中，并初步知道了新范式的相关理念和知识。

今年年初，随着岗位的调整，我才逐步了解新范式的真正内涵。在集团举行的几次大的活动中，集团管理层分享了关于新范式方面的学习体会和独到见解，并鼓励我们将所学的知识应用到实际工作中去。随后，我不时地将学到的知识运用到工作中，通过对六顶思考帽、鱼骨图等工具的运用和实践，不仅让我对新范式产生了浓厚的兴趣，而且使我准确找到了工作的方向，并有幸成为新范式DT小组的一名成员。

成为DT小组成员后，为了能推进部门新范式管理，我坚持“厚积薄发，以实为基”的原则，不断加强自我“内功修炼”，珍惜一切学习机会，积极参与各种培训和会议，充分利用闲暇时间学习新范式管理工具，力求全面掌握新范式管理的先进知识。然而，要在这么短的时间内，吃透这门全新的课程，就意味着要承担的更多。有段时间，我白天参加培训会议，晚上加班加点处理日常事务，8小时工作对我而言是一种奢望，常常都是起早贪黑，一日三餐做不到按时定点，有时还需要牺牲休息时间。一开始，家人有些不太理解，但在我耐心解释下，也慢慢给予我支持。

今年，为了提升生产与市场的匹配度，计划物流部发起了“产供销一体化”重点改善课题。该课题主要针对生产基地的电池生产型号比例与区域的市场需求匹配度不高，导致部分存货周期长、库存资金占用多、物流费用过高，且预测、生产、发货计划处于割裂状态等现状，力求通过持续改善，使预测计划据市场需求提报，生产计划根据需求计划制订，发货计划根据生产计划安排日常发货，力争达到以市场为导向的产供销快速反应机制。然而，在实施改善的过程中，我们遇到了“拦路虎”，面临的困难重重，甚至有一段时间几乎没有办法再推进下去。因为要破“旧”创“新”，很多诸如多年的习惯、固定的模式就必须打破。

为此，我们向集团新范式事务局申请寻求帮助，请NPI团队白老师给我们做专项指导与培训解析。通过他的培训，我们明白，要打破现有的“计划倒置的生硬供应链”，创造“需求拉动生产的敏捷供应链”，就必须从市场导向、系统流程、形势分析和协同创新等方面去改变。因此，我们将这个大课题分解成建立营销预测XXX个月滚动计划提报方案、建立供应链网络系统、指定订单管理制度及流程等8个课题，按照计划，集中力量，分阶段扎实推进，在实际推进中又延伸出物流运费核算与结算流程创新、二次排单流程创新等数个小课题，并相继取得突破，课题改善取得了显著效果。

目前，我们计划物流部正在推进的新范式改善课题共有6个，但是我们丝毫没有感觉到增加了工作压力，反而觉得通过课题的持续改善，使我们的日常工作变得更加轻松，真正体会到新范式带给我们的巨大改善和效益，这也印证了河南公司代表所说的“新范式不是另一桶水，而是挑水的扁担”。

好员工是夸出来的

2015年3月份，江西新威公司被总部确定为新范式四家子公司之一，开启了学习、实践新范式管理之门。

在新范式指导会上，韩方黄老师讲授了“激励员工的方法”，对我来说可谓是受益匪浅，更认识到自身的不足及应进一步改进今后的工作方法。

传统的激励员工的方法是对做得不好的员工进行罚款，做得好的员工给予奖励。此方法最为简单、最为方便。我们现在绝大多数管理者都采用这种方法，我也不例外。以前在每到月底统计出各工段罚款单时，还要进行对比，谁的工段罚款得多就证明管理者的管理到位。当看到某工段罚款少，便会立即责怪该工段长管理不到位、不负责。作为一厂之长，从未想到去问工段长，在对那些有过错的员工进行罚款前跟他们进行过沟通吗？被罚者是怎么想的？他们口服心了吗？可能大多数被罚员工会认为:今天倒霉，运气不好，又被抓住了。

罚款不是目的。如果事先没有沟通的罚款效果肯定是不佳，甚至适得其反。长此以往，往往员工把我们当作是监督者，是监视他们生产的“外人”，那他们就做不出优质的产品，更没有创新。对于做得好的员工也只是简简单单用金钱的奖励方法，更没有用多一些的激励话语去持续地鼓励他们。

通过韩方老师的指导，我有如茅塞顿开。首先要自我改变，改变以往粗放式的管理模式，并要求所有工段长也要彻底地改变！员工需要的是内在的精神和外在的物质的激励。我们应该每天在现场看到员工的优点，把自己的关注点放在员工的优点上。以前我们为何却发现不了，总认为他们做好是应该的，做得不好就是要受到处罚呢？其实，称赞和夸奖是最“廉价”又最有用的工具。人的天性就是想得到别人的关心和称赞，所以，我们一旦发现员工的优点，一定要当众、及时地点个赞。

“好员工都是夸出来的”。员工心情愉悦时与“烦恼”时生产出来的产品是不一样的。关心员工要从小的细节开始，哪怕是一句简单的问候。当然，员工做错的时候，要及时地指出，批评时要讲究方法。即使是处罚也一定要事先沟通，要让员工清晰地认识到自己的错误，心服口服。

新范式管理中提到的变革，同时也是“心”的变革，也是“管理方法及管理模式”的变革，“心通则路通”！让我们用好“奖励员工的方法”，让我们的员工每天开心地生产、安心的工作，让我们的员工充满自豪感、荣誉感、归属感。

践行新范式，与组织共成长

转眼加入超威已近8年，回想一路走来。除了感恩发生在身边的一切，令我感触最深的还是个人与组织的共同成长。自从2014年调回总部后，随着业务的开展，我强烈的感觉到部门间的壁垒和流程的低效，与原来驻外大区强调的高效执行力相比，工作风格和氛围有很大的不同，也给我造成了很大的困扰。在彷徨的时候接触到了“彼得